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一對一營銷策略的實戰秘徑
作者：佚名 日期：2003-4-19 字體：[大] [中] [小]
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情景一：有一天，當你走進一家銀行排隊辦理業務，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個人在辦理業務， 而且旁邊或者后面還有舒適的沙發。于是你也趕緊排了過去，這樣的話你就會節省了排隊的時間。但當你站到窗口告訴營業員你要存款3000元時，營業員告訴你：“對不起，先生（小姐）我們這里只給大額儲戶辦理業務”此時你有何感想，是不是怒不可遏，大聲質問營業員或者向她的上司投訴，還是怎么辦？
情景二：你和你的朋友經常光顧一家咖啡廳聚會，在消費時，你們與經理攀談，談到了你們對咖啡廳布置的看法和期望。當你們又一次來到這家咖啡廳時，你們驚奇的發現，在你們經常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個樣子。此時你是感到驚訝還是感動？
情景三：當你和你的鄰居一起在某家電商場購買了一臺電視機，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機被商場包裝得穩穩當當的，由商場的送貨小車送到了家里，連安裝調試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車把電視機拉回家，安裝調試也得“自己動手，豐衣足食”。此時你是感到極端不公平，怒罵商場歧視顧客，還是感到不解？
一對一戰略是現代營銷發展得必然趨勢
上世紀90年代，唐•佩珀斯與馬莎•羅杰斯所開創的客戶關系管理業已成了互動時代的商業規則，其所著的《一對一未來》、《一對一企業》、《一對一實戰手冊》、《一對一經理人》在全球各地以14種語言出版，成了21世紀商界人士的圣經。由于其杰出的成就，唐•佩珀斯與馬莎•羅杰斯榮登全球16位頂尖管理大師之列；2001年7月在倫敦榮獲全球技術大獎，被全球技術網絡協會(World Technology Network)譽為“真正創造未來的革新家”。唐•佩珀斯與馬莎•羅杰斯的“一對一戰略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險、醫療保健、電信和互聯網等各行各業。他們的17個咨詢服務機構分布在全球各地。 成功的為安捷倫科技公司（Agilent Technologies）、 美國運通公司(American Express) 、南方貝爾公司(BellSouth) 、美國電話電報公司（AT&T） 、BEA系統公司(BEA Systems)、 電子數據公司(EDS) IBM 等公司進行了一對一戰略的咨詢，獲得了很高的聲譽。世紀時鐘的指針指向二十一世紀時，“一對一營銷”策略思想登陸中國，為中國本土市場營銷的發展和層次的提高注入了新鮮血液。
何為“一對一營銷”呢？在日常我們經常聽到國內的企業家們“不惜一切代價，也要占領市場”的言論，而實際上單純強調市場份額的觀念早已過時了，一對一戰略簡單的說就是企業需要轉換觀念，把以往的以市場為導向轉變為以顧客為導向的戰略布局。使企業的經營戰略重心側重于顧客份額而非僅僅是市場份額。
因為市場觀念只是相對的。無論何時，市場競爭決定了一旦某個市場有利可圖，必然就會有跟進者隨后而至。而且，在一個競爭激烈的市場，顧客隨時可以用腳投票。所以，單純基于市場份額的戰略很大程度上只能導致價格大戰，除此之外別無選擇。
唐•佩珀斯認為決定一個企業成功與否關鍵不是“市場份額”，而是在于“顧客份額”。所謂顧客份額說的再通俗一點就是，一個顧客的錢袋份額，即企業在一個顧客的同類消費中所占的份額大小。占據了顧客份額的企業也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風云如何變幻，企業也可以在某種程度上立于不敗之地。其實也就是所謂“客戶關系管理（CRM, Customer Relationship Management）的宗旨所在。
可是長期以來，很多企業長草短草一把抓，以市場為王，把整體市場份額的提升是為金科玉律，在某種程度上輕視了顧客，忽視了各種類型顧客的個體差異性特征，一廂情愿的人為的給顧客制定了一條唯一的消費和接受服務的路徑，把自己的思維定式強加給顧客的指導思想，使得顧客的消費體驗味同嚼蠟，在沒有有效的體驗到品牌為他們許下的承諾后無奈的轉而投向競爭產品的懷抱。
商品替代品如此豐富繁多的今天，在品質同比的選擇前提下，購買和交易體驗的感受為顧客帶來的愉悅快感早已超過了產品本身帶來的利益點。可見，為顧客創造一個舒適、便利、多維度的渠道與終端服務網絡，增加和延伸包括渠道成員和終端消費者在內的顧客的切身體驗的重要性和迫切性之一般。
區分、評估顧客
在目標顧客群體中，我們可按照他們對企業的貢獻度將他們劃分為幾個等級的群體進行區隔。所以，由于每個級別的顧客群體對于企業的貢獻度的差異，應該分別制定不同的銷售政策，同時也應該成立于之相對應的銷售組織專門為其服務。
我們根據顧客對企業的貢獻度就可將顧客群體分為MVC, MCC, BZ等三個級別的群體。其中，MVC 是最有價值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，這個群體的業務潛力還沒有完全發揮出來，一旦發揮出潛力，將會非常巨大，比如當他們對于信貸消費的接受程度很高的時候，或者宏觀經濟復蘇即轉好，他們的收入大幅度提高時。其他則為BZ，即負值顧客群體，這個群體得到很多服務，但目前和潛在的回報率都較小。
依照產品特性，我們也可以根據顧客群體購買產品的種類不同或者地域及風俗的不同來進行劃分，你的通路終端成員和你的目標顧客一樣，彼此的經營方式、實力、需求、以及吸引的顧客群體都各不相同。各類顧客群體在各類終端賣場實施購買行為時會產生不同的服務需求，亦即要求終端服務網絡能夠具備提供各種不同的服務的能力。
與顧客一對一的溝通交流
如果我們對于顧客的需求傾向，偏好和購買習慣等元素缺乏了解，那將是一個多么可怕的事情。企業和顧客就會成為京劇《三岔口》里面的兩位大俠一般，在漆黑的夜里互相摸索，不知所蹤。所以應當根據我們對顧客的區分有針對性的與顧客建立有效的信息溝通交流平臺和措施，搜集最新的顧客信息，與他們合作挑選出最有價值的有用的訊息，改進產品或服務。
譬如我們與渠道成員的溝通交流，這種溝通平臺和措施視該成員的級別與價值而定，可以是數字化網絡化的，也可能是電訊化的和人工化的。譬如，寶潔公司對于他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA都在阿肯色州的最大現場辦公室工作，因為這里于他們的頂級顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網絡平臺系統與沃爾瑪連接，24小時不停的工作、競品的賣場策略等訊息，沃爾瑪的存貨情況、即時的產品需求、補貨數量、時間、顧客的意見反都以最快的速度傳輸到寶潔公司辦公室，使得寶潔公司能夠根據隨機應變，快速的根據市場變化調整策略。
對于級別較低的渠道成員寶潔公司則采用電話、傳真、普通互聯網絡、郵寄、人員等方式進行溝通和了解。寶潔公司還會指令駐分銷商人員或者定期派出市場滲透人員到其他各類終端進行溝通，在助銷的同時隨時向總部反饋來自市渠道成員和當地市場的訊息。
思科公司專門與市場渠道成員建立了內部的互動溝通的平臺，每個渠道成員都可以和思科總部鏈接，他們可以隨時進入網路系統，讀取最新訊息，反饋意見、提出建議、要求、叫苦等，他們還可以通過網路與其他同是思科渠道成員的商家溝通交流，交換訊息。思科公司會根據渠道成員的反饋調整合作策略，努力的實現與渠道成員的“無縫對接”關系，有效的推動市場的拓展。
與與渠道成員溝通交流相比，企業與最終顧客的溝通交流就顯得面積更大，溝通的接觸點更多了，企業就必須通過多種方式盡可能的挖掘企業的產品、服務、廣告宣傳路徑中與顧客的接觸點，在一些重要的接觸點上設置與顧客的反饋溝通的裝置。
譬如沃爾瑪零售連鎖店在收銀臺設置顧客購買資料錄入器，對顧客購買商品的數量、品種、購買頻率、購買時間等都進行錄入，而且在賣場里設置了顧客意見和建議反饋紀錄，并派專人進行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如發現該商圈的顧客群體家庭子女已經從5年前的滿巢時的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區域租買房獨自生活時，沃爾瑪就可能會在店內增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，并且會根據這個消費群體的特征開展一些促銷的活動，以吸引他們的光顧，培養他們的忠誠。
一對一定做產品和服務
企業知道了顧客所想之后，就要進入為顧客量身定做產品和服務的環節了。這也是一對一營銷中極其重要的一環，我們稱之為“響應顧客需求”，企業的對策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大范圍的定做，也可能是小范圍的定做，通常這種定做流程包括預先做出一種產品的數打或數百種模塊，然后把正確的模塊組合在一起以滿足個體客戶需求。
譬如著名的李維斯牛仔服既是如此。顧客來到商店里選購款式和布料，然后現場的售貨員會為你量尺寸，并立即輸入電腦數據庫，這個數據庫與李維斯的設計部門、工廠和市場營銷及客戶服務部門緊密鏈接，你只需坐等片刻，或者是第二天取貨即可，無論是大小、尺寸、款式風格都如你所想。甚至會應你的要求在領口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。其實李維斯也并非就真的為每一個顧客都單獨制造，就如我們前面所說的那樣，工廠會按照各種尺寸、大小款式、風格制造出大批的模塊，接到前方的顧客數據之后，既現場拼接就行了。而顧客獲得的感受就不一樣了，因為“你是專門為我生產的”。
更高價值得的商品譬如奔馳和勞斯萊斯為按照富豪們對于豪華、氣派、安全、個性等要求為他們訂做的各類風格各異的轎車；
當然定做還包括了產品包裝、顧客偏好的附加特色、商品的物流運送、結賬方式，甚至是對銷售人員挑剔的需求都在內。總之，根據不同價值的不同需求的顧客的喜好設計定制他們想要得產品和服務，凸現專門化、個性化特征，滿足顧客的價值感和尊崇感既是一對一定制的目的。
一對一的銷售組織
我們已經知道，在目標顧客群體中，我們可按照他們對企業的貢獻度將他們劃分為幾個等級的群體進行區隔。所以，由于每個級別的顧客群體對于企業的貢獻度的差異，應該分別制定不同的銷售政策，同時也應該成立于之相對應的銷售組織專門為其服務。那房地產銷售舉例來說，我們根據顧客對企業的貢獻度就可將顧客群體分為MVC, MCC, BZ等三個級別的群體。其中，MVC 是最有價值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，譬如35歲——50歲的私營企業老板、小業主等。而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，譬如25歲——35歲的年輕白領、創業者，這個群體的業務潛力還沒有完全發揮出來，一旦發揮出潛力，將會非常巨大。
比如當他們對于信貸消費的接受程度很高的時候，或者宏觀經濟復蘇即轉好，他們的收入大幅度提高時。其他則為BZ，即負值顧客群體，這個群體得到很到服務，但目前和潛在的回報率都較小。依照產品特性，我們也可以根據顧客群體購買產品的種類不同或者地域及風俗的不同來進行劃分，據此來組建一對一的銷售組織隊伍。制定不同的銷售政策和回報計劃。
一對一的銷售組織實施過程中需要注意的兩個重要問題是：
1、 顧客信息的收集、整理和儲存，企業應當摒棄陳舊、原始的采用筆記、口述、電話、紙質文檔、傳真等方式進行顧客信息的收集、整理和儲存的方式。不然，寶貴的顧客信息就會因為人為地原因而記憶模糊、遺忘、遺失、錯記、漏記等原因而浪費掉。企業應建立顧客資料數據庫，和市場信息分析處理中心進行信息的整理、分析和儲存，而各銷售組織則盡量的采用錄像、錄音、數碼快照、電子郵件、個人數據傳輸設備等方式進行工作。
2、 市場、顧客信息的共享，實施了一對的銷售組織后，固然各銷售組織專一的對應一個顧客群體進行工作。但不可忽視的是，我們不要忘記了各顧客群體之間的重疊交集的屬性。譬如、一個顧客群體可能即是屬于同一貢獻度的群體，又是購買同一產品組的群體，甚至有可能還是處于相同年齡段的群體。所以，這里給我們提出了一個問題，即顧客信息如何共享和交流，在現實的銷售任務當之中，往往一個專營小組的人員發現這樣的群體時，只對屬于自己對應的顧客屬性的板塊進行銷售，而不會與其他的專營小組分享信息。從某種意義上講，這就是一種資源的浪費，所以在實施一對一的銷售組織當中，企業應當建立各專營團隊間的信息交換系統譬如利用企業內部互聯網等，使企業里的每一個團隊都能夠共享企業的“公共記憶”，以確保信息資源的有效利用。同時還應成立跨職能和跨團隊的檢核小組，對各團隊間的銜接與溝通進行檢視，及時發現脫節部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的獎勵措施也是鼓勵有效的交流和利用顧客群體信息的有效方法。
一對一的顧客服務
一對一的顧客服務往往集中在銷售的終端，絕對不僅僅是賣場服務那么簡單，還包括了促銷場所、倉庫出貨、送貨上門、上門維修、電話咨詢等許多接觸點的服務，而實施一對一服務的對象也是根據不同的顧客群體對于企業的貢獻度來劃分的，如同我們前面所劃分的顧客群體MVC \ MCC/ BZ一樣，對于貢獻度大的顧客群體給與多一些的服務是理所應當的。
這時我們在本文前面的情景就出現了，當你走進一家銀行排隊辦理業務，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個人在辦理業務， 而且旁邊或者后面還有舒適的沙發。于是你也趕緊排了過去，這樣的話你就會節省了排隊的時間。但當你站到窗口告訴營業員你要存款3000元時，營業員告訴你：“對不起，先生（小姐）我們這里只給大額儲戶辦理業務”
你和你的朋友經常光顧一家咖啡廳聚會，在消費時，你們與經理攀談，談到了你們對咖啡廳布置的看法和期望。當你們又一次來到這家咖啡廳時，你們驚奇的發現，在你們經常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個樣子。
你和你的鄰居一起在某家電商場購買了一臺電視機，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機被商場包裝得穩穩當當的，由商場的送貨小車送到了家里，連安裝調試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車把電視機拉回家，安裝調試也得“自己動手，豐衣足食”。
當你身處一對一服務的氛圍中時，企業就會通過廣告傳播、現場宣傳提示以及人員咨詢等方式告訴你，為何你會受到這樣的禮遇或一般對待的原因。如果你認為你沒有享受到那項服務時，他們可能會告訴你，因為這項服務不是為你設計的。請你不要見怪，如果你達到某些標準你也能夠享受這些服務。
譬如美國西南航空公司的每年都會接到許多的投訴信，他們的老板通常會在年末或其他安排的時候，以公開信或電視講話的方式告訴這些顧客，因為您的需求和偏好等原因，我們的顧客服務并非按照您的特征而設計的。如果您對本公司的服務感到不滿意的話，那就只能請您搭乘別的能夠滿足你需求的公司的客機，如果你愿意接受本公司的服務，我們同樣以十二萬分的熱情歡迎您繼續搭乘我們的客機。
服務文化培育更需深入
不論一對一策略如何得具有超凡的能量，如果離開了參與實施的每一個人的領會和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿意度的， “一對一營銷”的實施實際上是建立在定制的利潤高于定制的成本的基礎之上，這就要求企業的營銷部門、研究與開發部門、制造部門、采購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定制程度；研究與開發部門要對產品進行最有效的重新設計；制造與采購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行；財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。其核心就在于 “人”與“人”的互動，顧客可不會去管你的失誤是個體原因還是策略因素，他們會把任何一個員工的失誤都歸結為這個企業、品牌的不好上面去，所以對于人員的培訓是重中之重。
長期以來傳統企業經營觀念屬于交易過程驅動型，幾乎廠商們總是把注意力集中在如何滿足顧客的需求上面，視終端市場為營銷任務的終點。殊不知，隨著商品短缺時代的過去，僅僅滿足顧客對商品本身的需求已經不能使顧客獲得真正的滿意了。新的品牌經營觀念將重點放在了關系和顧客服務上，企業要想培育一個在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿意的品牌，那么就應該通過培育品牌文化使企業中的每個人都應當接受“服務等于成功”的經營理念，使得讓顧客滿意成為企業最原始的動機，而將終端的每一次的交易結束視為“一段友好關系的開始”。使顧客獲得完美的消費體驗，改觀看法和偏見，提升顧客對品牌的信任度和忠誠度，最大限度的轉化競爭對手的顧客為己有。
通過一對一的渠道與終端服務網絡的建立，使得我們能夠獲得更多的顧客的支持，我們也能夠更多的了解顧客的偏好和需求信息，但還有一個更大的與沒有實施一對一的品牌的不同點，就在于實施了一對一的企業將與顧客的互動與對話轉化成了可跟蹤、能使用的信息。當我們把這些信息與企業的潛能相結合起來，就變成了企業的核心能力，這些信息就會在經過深層整合以后變成了一種知識，我們擁有了這種知識以后，我們就比我們的競爭隊手更加了解我們的顧客，特別對于顧客群體劃分出的個體的掌握，將會使我們做得更好，贏得顧客更多更大的滿意度。